Inhoudsopgave
Deel I
De negenstappenbenadering voor probleemoplossing -p21-

Stap 1 · Wat is het probleem? -p25-
Begrijpen en in kaart brengen van de huidige situatie -p25-

Stap 2 · Hoe kon het zover komen? -p35-
Kijken naar het verleden om te begrijpen -p35-
Omgaan met nieuwe problemen -p38-

Stap 3 · Geld, cultuur en competenties -p43-
Analyse van de basisgegevens van de klant -p43-
Financiële situatie en zelfstandigheid -p43-
Menselijk kapitaal en materiële middelen -p46-
Terugkerende problemen en gebrek aan middelen -p53-
Ons menselijk kapitaal kennen -p54-
Cultuur en geschiedenis -p56-
Changemanagement -p57-

Stap 4 · Ambities van de onderneming en haar leiders -p61-
Beantwoorden de eindresultaten aan de langetermijnverwachtingen? -p61-

Stap 5 · Tijd om beslissingen te nemen -p71-
Wat moet eerst worden aangepakt? -p71-
De verborgen agenda van de beleidsmaker ontdekken -p72-
Beslissende vergaderingen -p79-
Telefonisch vergaderen -p84-

Stap 6 · De oplossing structureren -p87-
Het opstellen van een oplossingsplan -p87-
Het projectcharter -p89-
Introductie van het projectcharter -p90-
Mijlpalen verwarren met doelstellingen -p94-
Een gedetailleerd projectplan opstellen -p98-
Het teamconcept -p99-

Stap 7 · Vindingrijkheid, rekrutering en engagement -p109-
Zorgen voor geëngageerde mensen en adequate middelen -p109-
Vindingrijkheid of hoe het maximum eruithalen -p109-
Vindingrijkheid met geld en gezond verstand -p111-
Rekrutering -p114-
Engagement -p120-
Weerstand hanteren -p124-

Stap 8 · Implementatie van de oplossing -p133-
Het juiste spoor volgen en op de doelen focussen -p133-
Een drievoudige restrictie -p135
Verschuiving van het projectdoel vermijden -p137-
Onoverkomelijke problemen oplossen -p139-
Langetermijnprojecten -p145-

Stap 9 ·
Resultaten beoordelen -p149-
Succesmeting: resultaten toetsen aan ambities -p149-
Focus behouden op belangrijke zaken -p156-

Deel II
Mensen, vaardigheden en richtlijnen -p159-

1. Persoonlijke ontwikkeling -p163-
Wie bent u en waarom bent u wie u bent? -p163-
Is uw leven in balans? -p165-
Bent u succesvol? -p168-
De toekomst plannen -p173-

2. Interim-management  -p177-
De strategische rol van de interim-manager -p177-
Tien karakteristieken van de excellente interim-manager -p183-
Waarom is er altijd werk voor een goede interim-manager? -p184-
Het verschil tussen een consultant en een interim-manager -p188-
Het verschil tussen een crisismanager en een interim-manager -p190-
De eerste twee dagen -p190-
Steeds terugkerende problemen identificeren -p195-

3. Mensen managen -p199-
Personeelsverloop -p199-
Moeilijke mensen managen -p201-
Mensen ontslaan -p202-
Vriendelijke manager of harde manager? -p207-

4. Praktische managementinstrumenten en -richtlijnen -p213-
Opbouwen en onderhouden van een sociaal netwerk -p213-
Omgaan met cultuurverschillen -p216-
Samenwerken met ondernemers -p219-
Omgaan met verveling -p222-
Werkuren en efficiëntie -p223-
Een laatste advies om problemen op te lossen -p225-

Verklarende woordenlijst -p227-

Uit Woord vooraf

Tijdens ons leven worden we met allerlei problemen en uitdagingen geconfronteerd. Het merendeel van volgroeide organisaties hanteert een projectmethodologie of –cultuur om dergelijke obstakels aan te pakken. Probleem is echter dat zelfs met de meest gesofisticeerde projectstructuur, de uiteindelijke resultaten (verondersteld dat we die ook werkelijk behalen) vaak zo teleurstellend zijn.

Sommige wijze mensen beweren dat er niet iets dergelijks als een probleem bestaat. Volgens hen zijn er alleen maar kansen. Persoonlijk vind ik dit grote nonsens! Uiteraard zijn bepaalde problemen, zorgen, beslommeringen (of hoe u het ook wilt noemen) uitdagender dan andere en houdt de oplossing ervan navenante nieuwe kansen in; maar een probleem blijft een probleem en vraagt om een ernstige en eerbiedigwaardige oplossing.

Doorgaans worden interim-managers aangetrokken door organisaties die een oplossing zoeken voor drie belangrijke soorten problemen.

Terugkerende problemen: problemen die ondanks alle mogelijke inspanningen om ze op te lossen, om de een of andere reden blijven terugkomen. (Exemplarisch voor deze categorie zijn problemen die te maken hebben met kwaliteit, klanttevredenheid, personeelszaken, teleurstellende verkoop- of omzetcijfers en de kasstroom.)

Opportuniteitsproblemen: problemen die vragen om harde beslissingen die van cruciaal belang zijn en waarbij er slechts twee of drie alternatieven bestaan met hun respectieve complexe of zelfs ongewenste gevolgen. Deze ‘eenmalige, onomkeerbare’ beslissingen hebben vaak te maken met een probleem dat soms als een onvervalste kans kan beschouwd worden.

Veranderingsproblemen: problemen gekoppeld aan de noodzaak om te veranderen.  Aanleiding kan zijn: de komst van een nieuwe concurrent, de introductie van nieuwe technologie die van cruciaal belang is in de concurrentiestrijd, enz. Veranderingsproblematiek wordt doorgaans aangepakt door middel van projecten.

In dit boek zal ik tonen hoe belangrijk het is om een stap terug te zetten en de onderneming en haar problemen vanop een afstand te bekijken. Ik zal technieken aanreiken die u helpen om op een objectievere manier beslissingen te nemen en die u en uw omgeving een structuur geeft voor het methodisch en efficiënt oplossen van problemen. De eenvoudige praktijkgerichte benadering die ik hier presenteer, wérkt. Het vergt geen drastische of onwaarschijnlijke persoonlijkheidsverandering. Uw medewerkers, collega’s en gezin zullen misschien inderdaad een verandering zien in uw aanpak en misschien ook in uw gedrag, maar het zal hen dusdanig motiveren dat zij graag deel willen uitmaken van de oplossing. Naar alle waarschijnlijkheid zullen zij de door u voorgestelde nieuwe structuur omarmen en misschien zelfs beweren dat zij die zelf hebben bedacht.

Om de argumentering en concepten te staven en de aangehaalde punten te verduidelijken – met name als het over die van mijzelf gaat – zal ik talloze voorbeelden aanhalen uit zowel het bedrijfs- als het privéleven. Die verhalen en herinneringen zijn kursief gedrukt zodat de lezer ze desgewenst kan overslaan.

Mijn ervaring is dat degenen die het meest bereiken in het leven, ook degenen zijn die bereid zijn om van anderen te leren. Blindvaren op goeroe’s mag; ik geef er echter de voorkeur aan om te leren van succesvolle voorgangers, gelijken en collega’s, om naar hun successen te kijken en – minstens even belangrijk- ook naar hun mislukkingen.

Winnaars in het bedrijfsleven zijn degenen die de aandeelhouders of de klanten vooropstellen en in oplossingen voorzien die niet alleen werkzaam zijn maar ook de nodige eerder dan de gewenste resultaten bieden. Zij kunnen echt het verschil maken, gesteld dat ze de vaardigheden hebben om hun omgeving te overtuigen van de noodzaak om (blijvend) te veranderen. Goede interim-managers die in staat zijn om hun omgeving te kneden, verhogen het prestatievermogen van een organisatie en dus ook de netto-aandeelhouderswaarde.
Daarom zijn zij ook in de gelegenheid om te onderhandelen over uiterst attractieve vergoedingspakketten of daghonoraria. terug naar het begin

De eerste 48 uur van een interim-managementopdracht

Dit fragment is te vinden halverwege het onderdeel ‘De eerste 48 uur’:

De ‘toegelichte situatie’ van de klant afstemmen op de werkelijkheid

In een vroeg stadium van mijn opdracht, ga ik op zoek naar overduidelijke tekens van mogelijke wanverhoudingen en van verborgen waarheden in de uitgangssituatie. Vaak zijn wanverhoudingen flagrant zichtbaar. Bij Datatronics vertelde de CEO mij bijvoorbeeld dat hij niet echt behoefte had aan een COO omdat zijn secretaresse de teugels strak in handen hield;  eigenlijk gaf hij alleen gevolg aan het advies van de Raad van Aandeelhouders om een COO binnen te halen. Toen ik echter ging rondwandelen in het bedrijf merkte ik dat er overal lege dozen rondslingerden; brievenbakjes met binnenkomende post puilden uit, het gemiddelde aantal ongelezen e-mails per persoon lag vrij hoog, de toiletten lagen er niet erg netjes bij en extra toiletrollen lagen gewoon in een doos op de vloer. Als men naar het bedrijf belde, duurde het lang vooraleer de telefoon werd opgenomen en soms gebeurde dat ook nog door een onopgeleid iemand.

Eens op hoog niveau dit patroon van overoptimisme wordt blootgelegd, zal iedereen binnen het bedrijf zich realiseren dat dit een karaktertrek van de CEO is en wordt het aannemelijk dat het optimisme zich doorheen de onderneming verspreidt. In spoedeisende situaties worden de meeste medewerkers zenuwachtig over hun toekomst en zij zullen erop gebrand zijn u te bewijzen dat de huidige problemen niet ‘hun schuld zijn’. Niettemin kan een snelle blik op de procedures voor verslaglegging een aanduiding zijn voor de accuraatheid van de  informatiestroom binnen en rondom de onderneming. Als formele verslaglegging met feedback en antwoorden lijkt te ontbreken, kan dit betekenen dat niets betrouwbaar is en dat de huidige situatie mogelijk het resultaat is van een globaal verkeerd management (vaak te wijten aan te snelle groei uit investeringen eerder dan uit financieel succes).

Een vreemd maar zorgwekkend feit waarmee ik vaak in kleine, snelgroeiende bedrijven werd geconfronteerd, was dat slechts weinigen werkelijk ‘gemanaged’ werden. Het betekent dat nagenoeg alle informatie die u aangeleverd krijgt, vrijwel zeker gebaseerd is louter en alleen op de ervaring van de informatieverstrekker en dus veraf staat van de waarheid. In deze situatie bestaan er geen waarheden, alleen maar meningen.

Mogelijke andere interessante ‘matches’ en wanverhoudingen:

1. Organigram:  Vraag de CEO om een organisatieschema te tekenen. Stemt het overeen met het organigram op de website en/of in het bedrijfshandboek? Nog belangrijker, vraag aan mensen met wie u praat aan wie zij rapporteren en wie aan hen rapporteert. Het ‘denkbeeldige’ organigram van de CEO verschilt vaker wel dan niet van de realiteit.
2. Verkoopcijfers. Kijk of de cijfers die u van de CEO kreeg overeenstemmen met de feitelijke verkoopcijfers. Zelfs als de aantallen overeenstemmen moet u zich de vraag stellen welk percentage van de facturen voor ‘werkelijke’ verkoop staat zoals die is gedefinieerd in de verkoopstrategie. Bij Datatronics stond 30% van de verkoopcijfers voor ‘randapparatuur’ (zoals hardware of training) en niet voor feitelijke softwarelicenties.
3. Klanttevredenheid. Confronteer de feitelijke verkoopfacturen met de informatie die u hebt gekregen.  Zijn er kredietnota’s of wanbetalingen op het cruciale vlak van softwareverkoop. Hoe groot is het percentage klanten dat na het eerste jaar een onderhoudscontract afsluit en tegen welke prijs doen zij dit? Stemt dit percentage overeen met hetgene uit het verkoopmodel?
4. Kosten. CEO’s van weinig succesvolle bedrijven onderschatten vaak in ernstige mate hun werkelijke kosten. Kijk of zijn cijfers mogelijk overeenstemmen met de werkelijkheid. Een blik op de banktegoeden én op de facturen en betalingen zal u een begin van het werkelijke plaatje tonen.

U hebt geluk als de toelichting en de realiteit met elkaar overeenstemmen. Ervaring leert me echter dat dit zelden het geval is. Niemand hoort graag dat hij liegt of dat hij zijn werk niet naar behoren doet en dus moet de Interim-manager in deze vroege fase absorberen en niet becommentariëren. terug naar het begin

Het Onderscheid tussen een CEO en een COO of Interim-manager

Sommige interim-managers zijn briljant in het blootleggen van de zwakke plekken van een ondernemend idee en schaven eraan tot het idee sterk genoeg is om gelanceerd te worden.
De meesten zijn echter gewoonweg mensen die een goed idee oppikken en het fantastisch vinden om het uit te werken. Ik zie interim-managers tijdelijk fungeren als COO (Chief Operations Officer), logische organisatoren die hun operationele vaardigheden vermengen met hun emotionele intelligentie om een plan om te zetten in actie. Een interim-manager kan ook de functie van CEO waarnemen, althans voor een tijdje, vooral wanneer iets top-down moet veranderen. Eens de klus geklaard, zal hij of zij zich hoogstwaarschijnlijk gaan vervelen en uiteindelijk minder efficiënt worden omdat hij/zij zichzelf meer en meer voelt wegglijden in de dagelijkse routine.

30 second Theatre :

Let’s have a party (The difference between a CEO and COO)

CEO: “Laat ons een feestje bouwen!”
COO: “Goed idee, een datum in gedachten?”
CEO: “Morgen”
COO: “Morgen?! Neen, dat kan niet, dat is veel te snel.’
CEO: (geïrriteerd) “Waarom dan?”
COO: “Omdat we aan de grond zitten; we moeten op zoek naar een sponsor, een thema, een feestruimte en een            aanleiding!”
CEO: “Jij bent zó negatief ingesteld, waarom kunnen we het niet gewoonweg doén.”
COO: “Dat kunnen we wel, maar niet morgen. Wat denk je van juni, als het mooi weer is, en iedereen op het punt staat met vakantie te gaan. Iedereen verkeert dan in vakantiestemming, de markt is er klaar voor en we kunnen het in openlucht organiseren wat ons dan weer de huur van een hotelzaal bespaart… bovendien, wie houdt er nu van stoffige hotels?”
CEO: (gedeprimeerd) “God, je hebt zoals altijd volkomen gelijk. Maar denk eraan dat het mijn idee was!”

(Een interim-manager zal makkelijk de COO in dit stuk kunnen spelen maar hij zal nooit in staat zijn om de rol van CEO op zich te nemen. Een interim-manager krijgt namelijk een enorme kick van iets gedaan krijgen, terwijl de CEO een hekel heeft aan alles wat logisch en ‘vervelend’ is. Op de eigenlijke dag van het feest zal de CEO prominent aanwezig zijn en iedereen verwelkomen. Met een beetje geluk krijgt de COO na het feest enige vorm van waardering in de trant van:

CEO: (nog steeds vol adrenaline) ‘Het was een grandioos feest! Dat zouden we elke maand moeten doen!”
COO: (uitgeput) ‘wel, ik denk het niet!” terug naar het begin